Allen Ward foi um dos autores que se dedicou a trazer o conhecimento de Lean para o ocidente. Hoje, largamente aplicado em hospitais sob a denominação de Lean Healthcare, segundo o trabalho apresentado por Alice Erthal “Cultural tensions in lean healthcare implementation: A paradox theory lens”, a metodologia parece estar distante da filosofia fundadora, o Lean Thinking, e se aproximado mais de um conjunto de ferramentas.
Neste artigo vamos falar de um dos aspectos tidos como um paradoxo apresentados por Allen Ward dentro do contexto de produção automobilística para fazermos um paralelo com sua aplicação potencial em hospitais.
O Segundo Paradoxo da Toyota: Às Vezes, Atrasar é Avançar
Vamos começar essa jornada na montadora automobilítica Toyota. No capítulo, “The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster“, Ward apresenta que, na filosofia da montadora, adiar certas decisões até que informações mais completas estejam disponíveis, a Toyota não apenas melhora a qualidade dos carros, mas também acelera o processo de produção. Parece contraintuitivo, certo? Mas a lógica é simples: decisões bem informadas evitam retrabalhos e erros, economizando tempo e recursos.
Se você já se deparou com alguma decisão de mudança (na área da saúde ou não) que parecia não ter nem pé nem cabeça, ou impulsionada por um modismo, ou de alguma falha de implementação de um novo sistema ou processo, também é disso que estamos falando.
Quando olhamos a execução de um projeto, em geral, o observamos de uma forma linear ou, até mesmo, no tradicional formato “cascata”, trabalhando ponto a ponto até seu final (Point Based Design / PBD ou Design baseado em pontos). Isso pode reduzir a nossa flexibilidade na tomada de decisões devido ao comprometimento com o avanço de cada etapa.
O que a Toyota traz dentro dessa bandeira são três elementos que podem ser interessantes para gerar ideias com mais valor (e mais adesão, quando falamos de mudanças). O primeiro ponto que comentamos é o atraso nas decisões e que não se trata de procrastinação, mas sim de uma aplicação de outros dois elementos para embasar as diretrizes adotadas: a comunicação de alternativas e o desenvolvimento de múltiplos protótipos.
Em comparação ao modelo ponto a ponto, o modelo de Set-based design (SBC/ design baseado em conjunto) propõe trabalhar alternativas paralelamente para encontrar as melhores opções de produção, garantindo qualidade e eficiência operacional, é daí que vemos o desenvolvimento de múltiplos protótipos.
Sobretudo no contexto de inovação, isso é potencialmente útil pois evita que mudanças ou novos projetos sejam realizados e não sejam levados adiante que, além do desperdício financeiro, tem um impacto motivacional importante nas equipes, cujo sucesso pode impulsionar a adoção de novos projetos pela equipe, ou se tornar uma barreira pela descrença em uma mudança proposta.
Isso ajuda a tomar decisões em um modelo amplamente conhecido pela área da saúde com ciência baseada em evidências. Comparando o modelo SBD ao PBD, o primeiro ajuda a coletar evidências para a tomada de decisão durante a sua formulação em alternativas que serão filtradas para a escolha da melhor, o segundo trabalha com uma ideia única que é aprimorada ao longo da jornada.
Sendo assim, o tempo maior para a tomada de decisão, ou o atraso, como falamos antes, permite uma leitura de cenário mais completa, evitando riscos desnecessários e potencializando o processo de produção, uma vez que, conhecendo a cadeia de produção com maior profundidade, problemas de qualidade sejam evitados.
De qualidade de carros a qualidade e segurança do paciente
Assumindo que, ao adotar Lean Healthcare como metodologia para redução de desperdício e aumento de qualidade, estamos discutindo um tema de gestão operacional como base comum aos dois universos, é importante contextualizarmos o que signigica qualidade e segurança do paciente, já que para carros é mais simples: que não quebre, nem ponha a minha vida em risco.
Em hospitais é garantir que o paciente receba o tratamento adequado e que não seja exposto a riscos desnecessários. Se quisermos ser mais simplistas, para o paciente é sair melhor do que entrou, seja com uma conduta a ser seguida ou com uma melhora sensível.
Hoje existe uma sobreposição de temas quando falamos de experiência do paciente, o que é compreensivel, já que é um conjunto de fatores que deve trabalhar simultâneamente para atingir um objetivo comum. Assim como o SBD, pensar em um espaço de design para a saúde em uma colaboração entre qualidade, segurança e experiência do cliente é um potencial de aprimorar as iniciativas em hospital e gerar mudanças duradouras, porém com flexibilidade para melhorias que vão acontecer.
Assim as equipes se preparam para trabalhar em uma mesma direção, rompendo silos de informação e gerando maior inovação.
Atrasar decisões por informação, não procrastinação ou falta de engajamento.
No final das contas, a ideia de adiar certas decisões estratégicas no ambiente hospitalar não é sobre procrastinação – é sobre estratégia. Assim como a Toyota descobriu que atrasar decisões pode resultar em carros melhores e processos mais rápidos, os hospitais podem aplicar essa sabedoria para criar um sistema de saúde mais eficiente, centrado no paciente e, claro, menos estressante para todos os envolvidos.
Vamos embarcar nessa jornada juntos criando espaços colaborativos para explorar inovações que gerem valor a todo o ecossistema de saúde.
André Lorenz, CEO da Zeps.
Referências:
Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. “The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster.” Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61.
ERTHAL, A., FRANGESKOU, M., & MARQUES, L.. Cultural tensions in Lean Healthcare implementation: A paradox theory lens. International Journal of Production Economics, 107968, 2020 doi:10.1016/j.ijpe.2020.107968