Há anos os desafios — e problemas — no gerenciamento de instituições de Saúde são os mesmos e podem ser resumidos em dois termos: tempo versus recurso. Para se desvencilhar do recorrente cenário, a resposta parece óbvia, porém nem sempre fácil: estabelecer uma gestão integrada, que promova uma resposta rápida às divergências. Como chegar nisso é o que proponho neste artigo.
Faz tempo que podemos nomear os mesmos problemas de gestão das organizações de saúde: gastos hospitalares elevados, orçamento apertado, aumento no número de glosas — que durante a pandemia chegou a mais de 70% — isso só para citar alguns dos recorrentes gargalos, os quais as lideranças na área têm de lidar cotidianamente.
Mas digo que a roda para solucionar esse caos já foi inventada e é preciso apenas aprender a girá-la em benefício próprio. Assim, é possível usar a tecnologia em favor de um monitoramento ativo que traga descompressão e alento aos gestores da saúde.
Fazendo um paralelo com o universo da tecnologia, times de respostas rápidas a incidentes são recorrentemente instaurados e é praticamente um imperativo para empresas de todos os portes estabelecerem uma central de comando e controle que possa realizar o monitoramento ao vivo de discrepâncias e inconformidades e agir ao menor sinal de quebra de comportamentos esperados. Isso é garantir a segurança dentro do ambiente corporativo.
Na saúde, deveríamos estabelecer o mesmo padrão. A vida, como bem sabemos, é prioridade nos contextos hospitalares e é justamente por isso que a resposta rápida é essencial. E, assim como acontece na TI, também é possível contar com centros de comando e controle em prol da execução de tomadas de decisão céleres e assertivas no cuidado com o paciente e na gestão hospitalar.
Dentro do ecossistema de saúde, em contrapartida, ainda precisamos conscientizar profissionais para esta possibilidade. Por isso, acredito ser de suma importância criar uma cultura em torno desse tipo de trabalho, para que todo o potencial de uma operação de monitoramento possa ser elevado ao máximo.
Garantir também que a equipe responsável por esse monitoramento seja constituída de um time formado por profissionais multidisciplinares, que possam caminhar em conjunto rumo a uma solução rápida e eficaz quando se fizer necessária uma ação.
Na MV, por exemplo, temos um serviço estabelecido com esse propósito: o Command Center. Com ele, o objetivo não é impor maneiras de se trabalhar, mas operar em conjunto com a equipe do próprio hospital, aculturando especialistas e fornecendo sobre o que podemos entregar de melhor em termos de expertise de negócios.
Uma central de comando também é essencial para atender os acordos de nível de serviço (SLAs) hospitalares que possuem suas particulares exigências — seja em criticidade, seja em curtíssimo tempo para uma ação prática. Por quais outros motivos a cultura de criar uma Central de Comando e controle deveria ser premissa básica dentro de uma gestão hospitalar de excelência? Aqui, quero listar alguns pontos:
Trabalhar em prol de uma “visão de para-brisa”
É como costumamos chamar os impactos da atuação de uma central de monitoramento para a saúde. Por que “para-brisa”? Imagine o seguinte: em geral, quando se fala em monitoramento dentro da gestão de uma instituição qualquer que seja, a primeira impressão que se tem é de que dados serão coletados para análise e, posteriormente, transformados em insights para aprimoramento.
Até por isso usamos o termo “indicadores”, para identificar os itens que estarão registrados. Afinal, indicadores indicam algo — seja esse “algo” um ajuste na rota ou uma ratificação de boas práticas consolidadas. Nesse caso, eu diria que o monitoramento traz uma “visão de retrovisor”, ou seja, olha-se para trás, tal como se faz com um retrovisor de carro, analisando o passado em busca de reparos que resultarão em melhorias futuras.
No caso de um monitoramento em tempo real na saúde, a visão deve ser no para-brisa. Ao dirigir, o motorista olha à frente e fica atento para que, se necessário, consiga desviar de algo na pista dentro de um tempo hábil para evitar acidentes, certo? Esse é o objetivo central de poder acompanhar a jornada do paciente de ponta a ponta, podendo contar com o respaldo tecnológico de um centro de comando.
Quantificar eventos
Quando se olha para uma instituição de saúde, também se olha para todo o legado que ela tradicionalmente carrega. Como eu mencionei anteriormente, é preciso lapidar a cultura da organização para que o trabalho dentro de uma central seja efetivo e longevo.
Dentro do Command Center da MV, por exemplo, é possível selecionar 700 tipos de eventos de gestão (como chamamos os nossos indicadores para o contexto da Saúde) passíveis de monitoramento. Mas só porque é possível fazer isso, não quer dizer que é o mais adequado a ser feito em toda e qualquer instituição.
Estabelecer uma central dentro de um hospital, por exemplo, requer um cuidado específico já que cada estabelecimento possui sua própria particularidade em termos operacionais. Assim como qualquer novo trabalho, é preciso criar uma base sólida — não adianta atropelar.
É preciso, antes de mais nada, identificar os profissionais multidisciplinares que serão responsáveis por zelar pelos eventos, criar uma “sala de guerra” — ou seja, um espaço físico voltado a esse propósito, onde existe uma expertise humana por detrás, monitorando e atuando no tempo certo para corrigir as não conformidades e falhas que se fazem presentes onde esses eventos não conseguem cumprir os SLAs esperados. Feito isso, é preciso analisar as necessidades prioritárias e aí sim partir para a seleção de eventos monitorados — chamamos esse passo de “quantificar”.
É assim que conseguimos criar uma vivência, trazer o conhecimento de “começo, meio e fim” para a equipe, para que os profissionais consigam entender o ciclo de monitoramento e, por fim, fazer florescer uma cultura sólida — passo este que é especialmente importante para instituições com uma gestão complexa.
Gestão integrada + rápida ação = qualidade e continuidade do cuidado
Como dizem nas startups: “fail fast, learn faster”. No contexto de uma central de comando para a área da saúde, esse mantra pode ser traduzido como: comece pequeno, faça testes e aprenda a maneira que melhor funciona para o seu contexto. Então, colha os resultados, para que sirvam de modelo para maximizar o processo para outras áreas.
Ao iniciar o monitoramento e permitir um zelo dedicado aos eventos primários, de atenção ao paciente, consegue-se invariavelmente colher benefícios econômicos como consequência secundária.
Quando há uma gestão integrada, combinada à rápida ação para correção quando necessária — que é a proposta de se ter uma central de comando —, a tendência é conquistar a sustentabilidade do negócio das no longo prazo. Não seria esse o principal desafio (e também o resultado mais almejado) das instituições hoje?
*Eduardo Ceccon é gestor de projeto em command center na saúde.
